Борис КИРИЛЛОВ

К сожалению, найти баланс в этих сложных и зачастую конфликтных отношениях не всегда возможно. В высоких кабинетах лоббистское давление директоров оборонных заводов с одной стороны, и военачальников – с другой чувствуется постоянно, и работать под его прессом может не каждый.

Еще сложнее отобрать и вырастить высокопоставленных авторитетных функционеров, которые не только смогут разговаривать на равных с генералами армии и «генералами промышленности», но и будут обладать достаточной квалификацией, накопленными знаниями и опытом, чтобы регулировать баланс точно, экономно и в соответствии с положениями стратегий военно-политического и индустриально-технологического развития.

В нашей стране эта проблема особенно остро стоит в силу централизации управления оборонной промышленностью и не всегда прозрачного принятия решений по основным направлениям военного строительства. Перекосы то в одну, то в другую сторону случаются постоянно, при этом создать действенные механизмы регулирования получалось далеко не всегда.

В советское время существовали эффективные механизмы координации и согласования интересов. В состав Военно-промышленной комиссии при Совмине СССР, помимо силовиков (Минобороны и КГБ), включалась «девятка» министерств оборонной промышленности и союзные ведомства, занимающиеся научно-технологическим развитием, госрезервами и внешнеэкономической деятельностью. На этой площадке можно было если не вырабатывать общую линию, то по крайней мере структурировать разногласия и фиксировать их, а потом поднимать до уровня партийного руководства.

Отдел оборонной промышленности ЦК КПСС, долгое время возглавляемый авторитетнейшим Иваном Сербиным и курируемый секретарями-тяжеловесами (в разные годы это были: Леонид Брежнев, Фрол Козлов, Дмитрий Устинов, Григорий Романов, Лев Зайков), регулярно должен был вставать в управляющую позицию по отношению к конфликтующим и проводить единую партийную линию на решение общесоюзных задач, пресекая попытки ведомств тянуть одеяло на себя.

Но так в теории. На практике в позднее советское время система приобретала все больший крен в сторону оборонной промышленности. Золотыми годами директората стало время, когда Дмитрий Устинов переместился из ЦК в кресло министра обороны (1976-1984 гг.). Маршал Устинов, несмотря на воинское звание, свои неоспоримые заслуги перед страной обрел не в Вооруженных Силах, а в развитии советской военной промышленности. Баланс был нарушен, во главе военного заказчика встал начальник высочайшего аппаратного веса, выросший в среде оппонентов и идеологически связанный с ними. На словах в те годы провозглашался принцип оборонной достаточности, призывавший быть экономным в военном строительстве, но не секрет, что многие решения о раздувании военных закупок обуславливались не столько реальными нуждами военных, сколько интересами поддержки оборонных производственных конгломератов.

Развал СССР принес не только уничтожение целых институтов руководства, таких как Отдела оборонной промышленности ЦК или Военно-промышленной комиссии, но и тяжелые времена для военной индустрии, частично попавшей под приватизацию и почти полностью лишившейся внутренних заказов. Минобороны сохранилось в прежнем виде, но лишилось финансовых вливаний. Возникла и была заморожена опасная ситуация безвластия в сочетании с бездействием. Государство практически лишилось возможности регулировать отношения между заказчиком и исполнителем, но из-за отсутствия денег и регулировать-то было почти нечего.

Тем не менее целый ряд ключевых военных программ развивался и в 1990-е гг. Но при этом сформировалась и вошла в силу как институт система точечного кабинетного лоббирования, основанная на личных связях и местнических интересах отдельных отраслей и предприятий. Это в лучшем случае, а в худшем она основывалась на коррупции и личной корысти. Также в условиях кризиса целеполагания и отсутствия централизованного контроля началось сращивание военных с промышленностью, нашедших общий интерес в процессе выбивания и освоения государственных средств, иногда без всякой связи с общей стратегией военного строительства.

Возвращение финансирования в середине 2000-х гг. и особенно запуск 20-триллионной Государственной программы вооружения 2011-2020 гг. остро поставили на повестку дня вопрос о регулировании. Военное ведомство того периода решало задачу, поставленную высшим руководством: обеспечить насыщение Вооруженных Сил новой техникой, но при этом не допустить перерасхода средств. Возник жесткий клинч, и конфликт команды Анатолия Сердюкова с промышленниками оказалось некому модерировать. В отсутствии действенных инструментов разрешения противоречий война между промышленностью и заказчиком раздулась до уровня, грозившего срывом размещения гособоронзаказа. Потребовалось вмешательство первых лиц государства, как это, например, было с крупным контрактом на постройку атомных подводных лодок осенью 2011 г., который заключался при непосредственном участии премьера Владимира Путина и вице-премьера Игоря Сечина.

В этих условиях ключевым вопросом было уже не выделение средств на гособоронзаказ и не готовность промышленности их освоить, а способность органов государственной власти управлять процессом закупок, оптимизируя стоимостные показатели в сочетании с интересами обороноспособности и развития научно-технологической и производственной базы.

Поэтому когда в конце 2012 г. при пересменке ведомственной команды на должности заместителя министра обороны, курирующего закупки вооружений (оператора Госпрограммы), появился Юрий Борисов, это выглядело не просто логичным, а едва ли не единственным осмысленным выходом. Конечно, гарантии заранее дать не мог никто, но решение было обусловлено всем тем контекстом, о котором мы сказали выше: необходимостью срочной балансировки позиций индустрии и Вооруженных Сил в интересах оборонной стратегии государства. То, что этим пришлось заниматься из позиции заказчика, задачу даже частично упрощало, заменяя часть межведомственных согласований внутренними консультациями в Минобороны. Требовались только компетенция и настрой.

Борисов среди федеральных государственных деятелей высокого ранга – едва ли не единственный пример человека с насыщенной биографией, получившего реальный опыт на всех трех участках работы. Радиоэлектронщик, инженер войск ПВО, получивший без отрыва от службы образование на факультете вычислительной математики и кибернетики МГУ, он знал Вооруженные Силы изнутри и понимал логику заказчика. Пойдя по военно-научной «хайтековской» линии, защитил в 1991 г. кандидатскую диссертацию и работал в Головном вычислительно-моделирующем центре НИИ радиоприборостроения – отечественном центре компетенций в области разработки систем ПРО.

Именно с этой структурой и будет связан его дальнейший карьерный сдвиг. Откомандированный офицер Борисов (в 1998 г. он официально уволится из рядов ВС РФ) возглавит созданный при участии НИИ радиоприборостроения Научно-технический центр «Модуль» – одну из самых успешных и динамичных отечественных фирм, действовавших в области инновационной разработки высокопроизводительных сигнальных микропроцессоров, в том числе и во взаимодействии с крупными иностранными концернами, но также и с большим фронтом работ с государственными заказчиками по линии выпуска бортовой аппаратуры для космических аппаратов. Там он получил опыт исполнителя, стоящего на противоположной стороне от заказчика.

И, наконец, с 2004 г. Борисов кооптирован в органы исполнительной власти: Федеральное агентство по промышленности (курировал радиоэлектронику и системы управления), Минпромторг (замминистра с тем же фронтом работ), с 2011 г. – первый зампред Военно-промышленной комиссии. Здесь он мог с гарантией составить впечатление о том, насколько востребована рациональная балансировка интересов в системе «заказчик-исполнитель», какие есть подводные камни и проблемы государственного управления, не интересующие ни тех и ни других по отдельности, но влияющие на общую стратегию.

Умение оценить ситуацию со всех сторон и удержать при этом общегосударственное, а не ведомственное и не корпоративно-отраслевое видение требует изрядной внимательности или же специфического карьерного опыта, когда вы последовательно вынуждены исполнять все роли в театре гособоронзаказа, прежде чем стать директором этого театра.

Перевод Юрия Борисова из стана главного заказчика в кресло оборонно-промышленного вице-премьера, который должен уже стоять над схваткой военных и промышленников, контролируя исполнение стратегических целевых показателей, продемонстрировал высокий уровень оценки его работы в Минобороны (2012-2018 гг.). Дав Борисову практически завершить исполнение ГПВ-2020 и одновременно составить план на новую ГПВ-2027, высшее руководство страны переместило его в другой кабинет, где он теперь должен будет контролировать и обеспечивать исполнение того десятилетнего документа, над наполнением которого пожеланиями со стороны Минобороны он работал ранее.

На данный момент этот перевод можно трактовать как признание того факта, что Юрию Борисову удалось выстроить на базе своего аппарата в Минобороны рабочую схему  регулирования сталкивающихся интересов при размещении гособоронзаказа и заказов на военные НИОКР. Теперь эту схему предлагается масштабировать «на гражданке» – в правительстве РФ. Это, с одной стороны, позволит продолжить успешную работу по линии ГПВ-2027, а с другой – применить наработанный опыт в смежных секторах, куда сфера ответственности замминистра обороны не распространялась. А это и гражданский космос, и гражданская же радиоэлектроника, и станкостроение, и весь авиапром, и атомная энергетика, и морская техника, и многое другое.

Динамичная содержательная работа по ГПВ-2020 позволяет надеяться, что отыскать требуемый баланс в системе управления «хайтековским» госзаказом все-таки удалось, и Юрий Борисов продемонстрирует, что решение было верным и может быть распространено на регулирование других отраслей. Все слагаемые для этого есть.