По словам генерального директора НПК «Уралвагонзавод» Олега Сиенко, «мы можем говорить о полном выполнении Указа президента России от 2007 года. Пройден сложнейший этап формирования Корпорации из разрозненных активов. Сегодня это единый организм с высоким уровнем внутренней кооперации, в котором синхронизированы производственные процессы, финансово-экономическая политика, кадровая политика, инвестиции, снабжение и сбыт. На этом пути возникали трудности, были отдельные ошибки, но, несмотря на ухудшение конъюнктуры рынка гражданской продукции, резкое падение спроса на грузовые вагоны и внесение Корпорации в санкционные списки, задача по построению бронетанкового государственного холдинга была успешно выполнена. Разработаны и ставятся в серийное производство образцы новейшей военной техники».

Как подчеркивает Олег Сиенко, «реализация следующего этапа развития выведет Корпорацию на новый технологический уровень. Мы будем развивать продуктовый и технологический инжиниринг, создавать центры компетенций, наращивая кооперацию между предприятиями. Наша цель – увеличение выработки на одного сотрудника, повышение производительности труда и постановка на производство новой продуктовой линейки гражданской техники».

«Корпорация в числе первых игроков оборонно-промышленного комплекса отреагировала на радикально изменившуюся внешнюю среду и разработала Стратегию развития до 2025 года, предусматривающую автономное развитие и диверсификацию продукции с увеличением доли гражданского сегмента до 50% к 2020 году», – отметил директор по стратегическому развитию УВЗ Дмитрий Школьный.

Неотъемлемой частью стратегии является «дорожная карта» ее реализации, в которой четко прописаны задачи, мероприятия и ответственность. Она содержит около 600 мероприятий, большую часть из которых необходимо реализовать до 2020 года.

РАЗВИТИЕ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО ИНТЕГРИРОВАННОГО ХОЛДИНГА

Реализация стратегии позволит достичь к 2025 году выручки в размере 282 млрд. руб., при рентабельности по EBITDA в 19,7% и чистой прибыли в 24,5 млрд. руб.

Для достижения поставленных целей Корпорации в период с 2016 по 2025 годы требуется решить следующие стратегические задачи:

1. Изменить индустриальную модель и модель управления.

2. Снизить издержки.

3. Нарастить продажи ПВН для ГОЗ и ВТС, а также гражданской продукции в существующих и новых бизнес-направлениях.

4. Вывести на рынок новые продукты.

5. Более чем в 3 раза увеличить производительность труда (выручку на одного работающего).

6. Создать партнерства с ведущими компаниями как для разработок новой продукции, так и для закрепления на рынках присутствия.

Требуемый для этого объем инвестиций в развитие Корпорации составит 101,7 млрд. руб.

В рамках реорганизации индустриальной модели необходимо выделить девять производственных центров компетенций, а также закрыть аналогичные производства на других производственных площадках, оптимизировать производственные мощности.

Изменение системы управления Корпорацией предполагает создание Управляющей компании, наделенной правом единоличного исполнительного органа как в головной организации АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод», так и в организациях Корпорации. Управляющая компания должна отвечать за стратегическое развитие Корпорации, разработку правил ее работы, централизованное финансирование, развитие и реализацию других функций управления.

Кроме того, для реализации Стратегии развития Корпорации планируется в качестве структурных подразделений Управляющей компании выделить девять бизнес-единиц по существующим и новым бизнес-направлениям, на которые возлагается полная ответственность за финансовый результат по соответствующим направлениям деятельности Корпорации (выручка, рентабельность, инвестиции).

За организациями Корпорации планируется закрепить функции выполнения производственного заказа, поступающего от бизнес-единиц, в согласованные сроки с оптимальной себестоимостью.

После 2020 года предлагается передать организации Корпорации в прямое управление бизнес-единицам.

Деятельность Корпорации планируется сфокусировать на следующих основных направлениях:

1. Выполнение государственного оборонного заказа.

2. Развитие военно-технического сотрудничества.

3. Разработка, производство и реализация железнодорожной техники.

4. Разработка, производство и реализация гражданской спецтехники.

5. Разработка, производство и реализация трамваев.

6. Разработка, производство и реализация гражданской электротехники.

7. Производство и реализация продукции общего машиностроения (как поставщик комплектующих для OEM-производителей*).

8. Экспорт гражданской техники.

9. Развитие бизнеса (разработка и вывод на рынок новых продуктов). Примером таких продуктов являются мобильные ветрогенераторы, представленные Корпорацией на выставке ADEX 2016 в Баку в сентябре текущего года.

В целях снижения издержек и роста рентабельности производства в Стратегии развития Корпорации помимо изменения индустриальной модели и системы управления предусмотрено осуществление:

• комплексной модернизации металлургического передела;

• создания в АО «НПК «Уралвагонзавод» гибкого производства вагонов мелкой и средней серии;

• пересмотра нормативов и системы учета затрат;

• концентрации инвестиций на критических участках и узких местах;

• внедрения процессов постоянного совершенствования;

• обновления системы оплаты труда и мотивации;

• резкого повышения квалификации рабочих.

Реализацию Стратегии развития Корпорации планируется осуществлять в три этапа.

На первом этапе (2017-2018 годы) предполагается:

• реализовать антикризисные мероприятия в целях повышения операционной эффективности;

• реорганизовать систему управления;

• создать управляющую компанию и девять бизнес-единиц;

• создать исследовательский центр Корпорации;

• создать производственные центры компетенций;

• существенно повысить внутригрупповую кооперацию;

• провести выборочную модернизацию мощностей;

• создать общекорпоративные центры обслуживания, в том числе центр компетенций по ИТ в целях централизации ряда поддерживающих функций и сокращения уровней управления в организациях Корпорации;

• реализовать непрофильные активы Корпорации.

На втором этапе (2019-2021 годы) предполагается:

• завершение перехода Корпорации на новую индустриальную модель;

• активное наращивание продаж;

• дальнейший рост внутригрупповой кооперации;

• продолжение модернизации производственных мощностей;

• вывод на рынок новых продуктов.

В результате реализации мероприятий второго этапа ожидается достижение следующих результатов:

• уровень внутригрупповых продаж возрастет до 16%;

• выручка Корпорации увеличится до

228 млрд. руб.;

• рентабельность по EBITDA достигнет 18%;

• чистая прибыль составит 6,2 млрд. руб.

На третьем этапе (2022-2025 годы) в результате проводимых мероприятий будет достигнута финансовая стабилизация Корпорации, усилены позиции на традиционных рынках и новых рынках.

В результате реализации третьего этапа ожидается, что выручка Корпорации составит 282 млрд. руб. при увеличении продаж ПВН в 2,5 раза; Корпорация вернет лидерские позиции на рынке грузовых вагонов, станет поставщиком №2 на рынке гусеничных бульдозеров и поставщиком №1 на рынке трамваев и сопутствующего оборудования; Корпорация войдет в ТОП-5 поставщиков электротехники для тягового и подвижного состава. Рентабельность по EBITDA возрастет до 19,7%, чистая прибыль – до 24,5 млрд. руб.

*OEM (Original Equipment Manufacturer) – головной производитель конечной продукции